回看浙农70多年足迹，从生产资料经理部转型农业生产资料公司，到试行股份合作制，再到整体改制集团化经营；从深耕省内到走出浙江，再到跨区域整合农资连锁网络；从收购新光到专业化改革，再到科工贸结合发展；从零散汽车销售到探路专业化4S店，再到品牌化经营路线升级；从开发首个房产项目到多点开花，再到深度参与城市更新……浙农的历史是改革的篇章，在这鸿篇中我们发掘并培育了一个个新经济增长点，推动公司走过时代变换中的风风雨雨，走出浙农特色发展之路。面向新时代，我们重温创业历史，期待它们能给予我们更多的发展启迪。
走出去引进来 拓展渠道资源
上世纪90年代，我国取消国产化肥指令性生产计划和统配收购计划，由化肥生产和经营企业自主进行购销活动。浙农依托资源优势，开始在省外“跑马圈地”，主要从事化肥批发业务。
“走出浙江”这一决定，是上下一心、筚路蓝缕的艰苦探索。浙江是用肥小省，省内市场需求较弱，竞争更加激烈。在提出“省内省外两条腿走路，到更广阔的市场上去跑马圈地”的思路后，几位公司业务骨干积极响应，率先来到与浙江邻近的江西鹰潭，同当地供销社商量合作经营农资业务，并在郊区租了一间平房作为办公场所，开启了浙农从浙江走向全国的历程。这一试点充实了当地原本较为薄弱的农资供应，满足了市场需求，取得良好效益。
随后，集团各业务纷纷走出浙江、大道行商，在江西、河南、安徽、江苏、陕西、辽宁、湖南、广西、山东等省设立公司，大举开拓省外市场。回顾这一历程，浙农的“走出去”是立足已有资源，以传统的大批发业务为抓手拓展市场，待资源、市场、渠道、规模相对稳定后，通过设立经营部等方式，进一步探索终端零售市场，最终在新地域、新市场扎稳脚跟。
而随着农资市场逐步放开，产能逐渐提高，越来越多的市场主体开始涌现，市场供求关系倒转，国内农资业务转向“精耕细作”，对浙农的农资主业带来新的挑战——如何建设高效、便捷、可控的分销网络，强化下沉业务，成了主业发展的必答题。当时的浙农已经是全国社有经济改制先锋，望向前路，既没有成功的模式可循，也没有更多的经验可鉴，一切都要依靠自身，摸着石头过河。
2003年，集团开启农资连锁网络工程建设，以农资配供服务为基础，集农资商品采购、物流、仓储、销售和服务于一体，逐步铺开连锁直营店——这一模式突破了传统的多级批发销售模式，基层农资配供方式出现了质的变化。集团农资业务的经营思路也由分散化向统一化转变，由游击战向阵地战转变，形成了连锁化、规模化、品牌化的经营服务新格局。农资业务以连锁经营为手段，大力探索“配送中心+连锁店”模式：在每个区域建设配送中心，然后再以配送中心为圆心，在周边逐步发展基层连锁店。通过长期努力，已在全国大部分省、市、地区形成了高效的农资经营网络，夯实了可持续发展的基础。
农资连锁网络布局再提速
“走出去”连接了更广的市场，而“引进来”则丰富了农资产品来源。
“引进来”需要抓住机遇。2004年，乘着国家放开农药经营的东风，集团与日本石原产业株式会社签约组建石原金牛，成为当时首批中外合资农药流通企业之一，开辟了集团对外开放合作的新领域。依托日本石原产业在生产技术、产品独特性等领域的科研实力和集团在资金、体制、机制、销售网络等方面的优势，石原金牛打开了崭新的农药市场，实现了销售规模的快速增长。
加入WTO之初，国内农资市场还普遍处在以通用单质肥、传统复合肥为主流农用肥料产品的阶段。集团旗下的爱普团队敏锐发觉了水溶性肥料的增长趋势，并抓住以化集团来华推介水溶性新型肥料的契机，积极配合做好国内的作物试验与引进推广的各项工作。经较长时间努力，于2007年成功同以化集团签订战略合作协议，开启了国内新型水溶性肥料的销售之路，成功挖掘并培育出农资主业的新经济增长点。
“引进来”需要建立互信。互信是深入合作的基石，如何做到互信？浙农相信时间的力量。集团自2000年开始与海德鲁公司（雅苒公司前身）开展业务合作，于2011年取得其复合肥等产品一级经销权；浙农爱普自2002年开始与以化集团合作，经过8年合作正式成为其在华东地区钾肥产品核心分销商；浙农金泰自2008年承接先正达（中国）浙江省级区域平台操作业务以来，连续保持优异考核成绩，在10余年合作间先后承接上海、湖南、江西等省市平台业务。浙农用坚持与时间证明，对新经济增长点的坚定态度与对渠道合作的热忱专注。
抓机遇起高楼 打造精品品牌
1998年国家取消福利分房政策，开始实行住房分配货币化。自此，中国房地产市场开始进入高速发展期。浙农顺应时代发展抢抓机遇，在经过充分研究后，将浙江金牛股份有限公司（华都股份前身）主营业务逐步转向房地产行业。2000年8月，公司取得首个房产开发项目——安吉紫竹山庄，标志着集团正式进军房地产行业，也开启了华都股份由传统贸易向房地产业转型的新征程。
从传统贸易向房产行业转型并不容易，早期房地产行业准入门槛低，市场竞争异常激烈。面对首个项目，华都股份在把握合作机会的同时沉下心来做品质，通过起“总部决策、项目执行”的管控模式，精心组织方案设计，周密安排运营节点，规范提升管理机制，打造了质量出众的别墅小区。安吉紫竹山庄一上市就获得了当地市场的认可，赢得了业主的良好口碑，安吉也成为浙农地产板块的发祥地和华都品牌的“摇篮”。
安吉紫竹山庄积累的丰富开发经验，为华都股份后续成功开发提供了坚实的经验基础。在此后的成长中，华都股份紧紧抓住国民经济热点，在省内成功开发了安吉东方名城、杭州兰庭国际、衢州米兰春天、龙游首府等楼盘，还合作开发了富阳山水御园、嘉兴罗马都市等楼盘，逐渐实现了浙农地产板块从弱小到壮大的转变。
发展的道路并非一帆风顺，2010年，随着国家对楼市的宏观调控，各地房地产市场普遍降温，出现了价量齐跌的现象。唱衰楼市的风声中，仍有机遇。华都股份依托所一贯坚持的高品质，逆市而行，不仅稳住经营，更把握住机遇走向了山东市场。公司倾力打造的英伦风楼盘——维多利亚，于当年6月开盘，凭借创意的设计与远超竞品的精美品质，受到广大购房者欢迎，销售价格和销售进度均遥遥领先于当地同区域同类型物业。山东济宁高新区领导班子多次考察维多利亚系列产品，留下深刻印象。同年，济宁高新区与华都股份签订《合作协议书》，由华都股份投资建设的济宁最大城中村改造项目——洸河新苑项目正式启动，双方也开启了延续至今的政企合作之路。
从平房到高楼，从脏乱的旧城到都市化社区，华都股份团队在充分了解当地民风民俗，充分调研当地建筑特点与各种规范要求的基础上，因地制宜开始设计建造。在精心打磨之下，洸河新苑于2013年高质量建成并交付使用，4个村2000余户村民彻底告别了低矮的“城中村”生活，踏上了城市新生活的步伐。项目为华都股份在当地赢得了良好口碑，也为后续的商品房开发和热卖奠定了坚实基础，形成了迄今仍在发挥作用的品牌效应。
房地产行业政策导向性明显。2013年，在当时出台的《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》引领下，集团响应号召设立浙江浙农实业投资有限公司，探索新型地产业务。此后，在住宅项目如火如荼开展的同时，地产板块还积极与市场接轨，开发产品涵盖住宅、写字楼、专业市场、城市综合体等多种物业类型，形成住宅地产和商业地产双轮驱动发展新局面。相继打造了以“住宅+”多元发展为理念的“天元”商业综合体、纺织产业集群化的湖州中环广场、区域规模最大的专业性市场龙游建材城，以及践行为农服务主责的浦江浙农农副产品批发交易市场、建德临时农批市场等项目。
20多年来，浙农地产板块从转型出发，闯过蓝海，也拼过红海，经历过高速发展，也有过浮沉，眼光一直向前，脚步稳扎稳打，总开发面积已超千万平方米，在浙农的发展中作出了重要贡献。
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